管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案（通用5篇）

为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案要怎么制定呢？以下是小编收集整理的管理岗位人员绩效考核方案（通用5篇），欢迎阅读与收藏。

管理岗位人员绩效考核方案（通用5篇）1

案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

管理岗位人员绩效考核方案（通用5篇）2

一、服务型企业管理人员绩效考评必要性分析

服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满足不同客户个性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性决定了企业的绩效（经营业绩）依赖于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和复杂的市场竞争中，特别是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有一定组织、决策、指挥和管理权的.人，是开展工作、做好工作的重要依靠力量，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也直接影响着企业的经营业绩，更决定着企业综合实力的高低。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。

二、服务型企业管理人员岗位特征

管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的计划、组织、领导和控制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时根据企业的发展，为企业提供决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：

（1）管理人员的素质水平一般相对较高，掌握的企业管理技能和方法较先进，熟悉企业的内部组织结构和经营业务，积累了一定的工作经验，在工作中，都能具备良好的个人素质和管理能力，无形中能影响到其下属员工的言行。

（2）管理员人在工作中，经常会表现出获得事业成功的强烈愿望，期待能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注重自我学习、技能培养以及管理经验的积累，希望得到进一步的发展，工作中能积极主动的处理繁杂工作。

（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置， ……此处隐藏3386个字……0分者，可得绩效工资的80%；

E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%。

2、绩效工资的定额

公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

3、考核最高分为100分。

七、考评周期

各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

八、影响考评结果的其它因素

1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

九、试用期员工的考核

1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。

2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。

3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

4、试用期考核不合格者直接辞退。

十、各部门考核执行权责

1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；

1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；

1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案。

2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

十一、考核的监督和申诉

1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。

十二、考核结果的运用

1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。

2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位，让每个员工充分发挥个人能力。

3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，

4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。

5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。

十三、考核等级比例控制：

A级不得超过本部门员工总数的5%；

B级不得超过本部门员工总数的15%；

C级占本部门员工总数的65%；

D级约占本部门员工总数的10%；

E级约占本部门员工总数的5%。

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为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：

一、考核原则：

公开、公平、公正、简捷、实事求是。

二、考核对象：

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据：

本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

四、考核权重：

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例：

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核：

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈：

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。